CEO自负如何影响社会责任履行
自负型CEO对企业风险承担方面的这种影响会马上体现在公司业绩上，那么，在有关企业长期发展的决策方面的影响又会是怎样呢？
众所周知，企业履行社会责任（corporate social responsibility，CSR）不仅有助于改善企业形象及提高企业竞争力，而且对提升企业的长期财务业绩也有显著的影响。政府、投资者和消费者往往对有社会责任感的企业更加青睐。因此，从可持续发展的角度来看，企业应该更多地参与社会责任活动以获得利益相关者（stakeholder）的认可。而在企业参与社会责任活动的战略决策过程中，CEO的态度起到了决定性的作用。由于对自身能力和认知的高估，自负型CEO往往低估利益相关者所提供的资源和支持对企业的重要性，而忽视企业社会责任对企业的影响力。对利益相关者的重要性的低估和对自己解决问题的能力的高估，可能会使自负型CEO倾向于选择不积极参与企业社会责任活动。
笔者与合作者就对此进行了进一步的研究，这也是学术界第一项直接研究自负型CEO与CSR关系的实证分析课题。在这项研究中，笔者沿用莫曼迪尔（Ulrike Malmendier）和泰特（Geoffrey Tate）两位教授的主流媒体评价方法（media-base measure）：他们搜集《纽约时报》、《商业周刊》及《金融时报》等主流商业媒体对样本公司CEO的各种评价，将这些评价分为两类：自信（a）或保守（稳健）（b），然后用（a-b）/（a+b）来衡量CEO的自负程度，如比值越大，则说明该CEO越自负。
研究结果与笔者的推测相吻合：越是自负的CEO，其公司在社会责任活动中的参与度越低，公司的企业社会责任感越是缺失。而且，公司规模的增大或者冗余资源的增多会使这种社会责任感缺失更加严重。如图2所示，高自负的CEO会比低自负的CEO履行更少的社会责任，而且这在大公司中体现得更加明显。大公司拥有更多资源，对外部环境依赖更少，自负的CEO认为更不需要参与社会责任活动来获取外部支持。但是相反，市场的不确定性和竞争的激烈性会刺激CEO更多地关注外部环境对公司的影响，转而重视社会责任活动。同样，当企业缺少冗余资源时，它对利益相关者的资源的依赖会提升， CEO的傲慢自负导致企业社会责任感缺失的效应会从而减弱。
CEO自负如何影响企业创新
以上两项研究与之前众多研究的结论相一致，都发现企业高管的骄傲自大心态会影响他们做出对公司真正有益的决策进而损害企业利益，不利于发展可持续领导力。亚马逊的创始人杰夫•贝佐斯在评论Google的创始人布林和佩奇时就曾开玩笑地说：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辩论也不会犹豫。”如果说未来有谁能阻止Google，人们所能想到的首选答案就是它自身。毕竟它太快获得了成功，这不可避免地在公司内部带来自负感。
同时，这种现象可能会在集体主义强的文化背景下尤为明显，比如中国。特殊的文化背景和国情、国有企业对市场的垄断、企业的继任制度以及权力的高度集中，这些条件都会使中国企业高管的优越感增加，从而让过度自信的倾向更加明显。另一方面，监管机制的不健全也使得公司缺乏对高管的有效约束和监督，这也导致高管在决策过程中往往显示出过度自信的倾向，最终导致企业资产严重流失。
这样，我们是不是就可以说CEO的自负对公司的影响一定是消极的？一个自负的CEO一定不具备可持续领导力?难道管理者的过度自信就没有任何可取之处？其实不然。之前的这些研究主要着重于CEO的过度自信产生的潜在成本，却忽略了它可能存在的潜在收益。Johnson和Fowler刊登在Nature上的一篇文章中就曾说：“自负可能是有利的，因为它可以增加雄心斗志和公信力，从而产生一个自我暗示。这种信心反而会增加成功的概率。”
受此启发，笔者与合作者分别对中国制造业的CEO及美国高新科技上市公司的CEO进行分析研究，发现CEO这种骄傲自大的性格有利于公司创新的发展。企业创新能力是保持公司竞争优势的一个决定性因素，它在企业的运行过程中被定义为知识创造，但它极大程度上受到公司高层管理人员的影响。CEO们一般都会选择性地将注意力分配到他们自认为重要的问题上；比起公司的其他问题，过度自信的CEO更容易被公司的技术创新所吸引。因此，他们更愿意分配更多的资源投入到公司的关键技术创新中，从而提高创新产出。研究结果也表明，CEO越是骄傲自大，公司创新产品的销售额占公司总销售额的比例越大（创新投资的产出越多）。
同时，一家企业的经济、社交和行业环境会影响决策者分配其可支配的时间、精力及其关注的焦点。在几个特定的环境因素下，例如公司所处的行业整体业绩较不理想（环境包容性低）、环境较不复杂（环境复杂性低）或者环境较为平稳（环境动态性低），公司的高层管理人员会将注意力更集中在他们最感兴趣的领域，如公司创新。反之，他们的注意力会被分散，自负对创新的积极影响就会减弱。如图3所示，CEO 的自负程度越高，企业的创新活动也就越多；当CEO自负程度相同时，环境的复杂性越低，CEO能分配给创新工作的精力越多，那么创新活动也就越活跃。
